Одним из важных и ключевых моментов в работе компании является организация работы персонала. ЭТО ИЗВЕСТНО КАЖДОМУ. ОДНАКО, знать и применять на практике - это разные вещи.
⠀
Слышали ли вы про такой инструмент, как "Профиль компетенции должности"?
⠀
Профиль должности – это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей. Большинство компаний имеют его для «галочки», не понимая всей важности.
Для эффективного управления организацией необходимо идентифицировать возможности персонала, выявлять уровень компетенций работников в целях управления ими для обеспечения достижения текущих задач и перспективных целей предприятия. Для этого, при разработке и реализации стратегии управления человеческими ресурсами, в системе управления персоналом применяют компетентностный подход как технологичный подход в управлении знаниями, навыками, опытом. Данный подход нашел отражение во всех функциональных сферах управления персоналом, как центральный элемент системы вокруг которого сосредоточены все функциональные HR направления.
Начнем с основных понятий, которыми будем оперировать:
Компетенции - это качества личности, отражающие ее способности использовать и применять знания, умения и опыт, владеть приемами, действовать и принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях.
Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности.
Формализованный набор/перечень обязательных компетенций (профессиональных, управленческих и личностно-деловых), относящейся к конкретной должности, с требуемым уровнем знаний и навыков с определением уровня их проявления принято называть Профилем компетенций.
Профиль компетенций является составной частью Профиля должности – идеального образа сотрудника, которому следует соответствовать для достижения целей и задач целевой должности в организации.
Рис.1 Сфера применения Профиля должности в системе управления персоналом
Установленного формата Профиля должности как такового не существует, но есть общий принцип его формирования.
Рис.2 Структура Профиля компетенций
Для целей подбора и найма к Профилю компетенций добавляют: место в организационной структуре, подчиненность, формальные требования (образование, опыт, пол, возраст), основные функции.
Предприятия с разными подходами формируют Профиль компетенций. Кто-то использует только профессиональные, управленческие или только корпоративные. Как показывают последние исследования компаний, которые используют компетентностный подход, что только треть из них использует в комплексе профессиональные + управленческие + корпоративные компетенции. Мы же понимаем, что, если ограничиваться только одним типом компетенций, должность не обеспечит достижение поставленных перед ней целей. Компании используют либо поэтапное внедрение профилирование компетенций в зависимости от приоритетности задач, либо исходя из ресурсообеспеченности администрирования.
Не нужно со счетов списывать и личностно-деловые качества, которые способствуют успешному выполнению функциональных обязанностей по должности. Это важный момент, так как работник, занимающий должность не может быть успешным и достигать результатов, если даже будет соответствовать профессиональным, управленческим, корпоративным, но не будет обладать, например, такими компетенциями, как стрессоустойчивость, самоорганизация и т.п. Особенно это касается работ на опасных производственных объектах, где важно не только уметь и знать, а еще быстро реагировать и не растеряться при аварийных ситуациях. Эти качества, как правило, выявляются «сканированием»(психологическое диагностирование) пула эффективных и высокопроизводительных работников в сопоставлении с противоположными.
Профиль компетенций не возьмешь из неоткуда, это очень кропотливая работа с вовлеченностью большого числа сотрудников компании.
Для того, чтобы составить Профиль должности нужно проанализировать
- Стратегию, цели и задачи предприятия/компании (для выявления ключевых направлений деятельности)
- Ключевые процессы по выявленным приоритетам целей и задач (для выявления ключевых должностей). На первых этапах применения компетентносного подхода не требуется разработка Профилей на 100% должностей, достаточно вычленить ключевые, которые для бизнеса составляют весомую ценность по обеспечению эффективности производства и прибыльности компании.
- Профессиональные стандарты (если утверждены для должностей)
- Описание должностей, должностные инструкции.
- Организационную структуру.
- Компетенции WordSkills по направлениям, если предусмотрены чемпионатами.
- Корпоративные компетенции
Кроме того, необходимо в обязательном порядке провести интервью с руководителями в том числе ключевых должностей, которые планируются к профилированию компетенций.
На основании совокупного анализа составляется Матрица компетенций по функциональным направлениям и далее Профилирование компетенций по конкретным должностям.
При определении компетенций необходимо определить ее описание и поведенческие индикаторы.
Важно так же знать, что каждая компетенция должна состоять из уровней. Шкалу можно выбрать любую (процентная от 0 до 100%, бальная: двухбальная, 3-х,4-х,5-ти, …10-ти бальная). Для разных должностей одного функционального класса может быть установлена одна компетенция, но с разным уровнем знаний и умений. Например, у тех, кто непосредственно управляет процессом глубина экспертизы должна быть высокой, а на уровне принятия управленческих решений возможно достаточно среднего уровня.
Давайте посмотрим, как же влияет наличие формализованного Профиля компетенций должности на предприятии на процессы системы управления персоналом:
Подбор, оценка и найм кандидатов проводится под обязательные требования к должности, предусмотренные Профилем компетенций должности.
При сформированном Профиле должности рекрутеру/специалисту по подбору персонала легче ориентироваться при найме кандидатов, так как есть четкие критерии отбора – заявка на подбор. И не нужно ему бегать за руководителями, как это часто бывает, уточнять критерии под какие искать кандидатов с рынка труда. Автоматизированные адаптированные инструменты позволят оптимизировать время на отбор потенциальных кандидатов. Такой подход значительно повышает эффективность процесса подбора персонала и повышает качество вновь принятых сотрудников.
Адаптация – учитываются итоги оценки при подборе кандидата (акцент на наличие разрывов от требуемого уровня) при профессиональной адаптации вновь принятого сотрудника.
При оценке кандидатов на соответствие требуемому уровню обязательных компетенций должности выявляются разрывы и соответствия (недостает/соответствует/превосходит) в числовом выражении по которым можно ориентироваться при профессиональной адаптации вновь принятых сотрудников, расставляя приоритеты при испытательном сроке и в первый год работы.
Мотивация - Оплата труда производится в зависимости от уровня профессиональных компетенций (доплата за профессионализм)
Зачастую для работников устанавливается месячная тарифная ставка в зависимости от уровня должности, для рабочих – единая часовая тарифная ставка (ЧТС) в зависимости от разрядности. Иногда на предприятиях устанавливаются для категорий РСС (руководитель, специалист, служащий) диапазон окладов (минимум/медиана/максимум) и при приеме нужно как раз иметь критерии для определения и аргументации конкретного уровня оплаты труда работнику. Для рабочих устанавливаются помимо ЧТС доплаты за профессионализм, которые также нужно устанавливать по результатам оценки по критериям. Как раз Профиль компетенций должности и служит таким критерием, в сопоставлении с которым и выявляется соответствие требуемому уровню обязательных компетенций в зависимости от чего и устанавливается доплата за профессионализм как при приеме, так и внутренних перемещениях, назначениях на должности. Пересмотр уровня заработной платы предприятия привязывают к аттестации, ежегодной проверке знаний или внеочередным процессам оценки (при инцидентах или по результатам успешного завершения проектов).
Аттестация проводится только по тем компетенциям, которые обязательны для конкретной должности.
При наличии профиля аттестационные процессы проходят системно и предметно. Работники понимают каким компетенциям они должны соответствовать и наращивать при несоответствиях, а руководство не распыляясь оценивают только на необходимые для должности знания и навыки.
Обучение – только по тем компетенциям, где выявлен дефицит.
Профилирование компетенций должности значительно оптимизирует процесс обучения, повышая его эффективность так как приобретает подход целенаправленности.
Приведу один наглядный пример:
Предприятие, для снижения уровня технологических инцидентов и соблюдения технологической дисциплины, решило обучить своих технических специалистов-технологов и не только технологической грамотности, а и на расширение их кругозора для понимания смежных областей. Разработали совместными усилиями модульную комплексную программу обучения, включив в программу не только вопросы по технологии безопасности. Обучили всех технологов, затратив немалые средства. В итоге ситуация по техническим инцидентам не изменилась или незначительно изменилась, а некоторые специалисты и вовсе ушли из компании, перейдя на более высокие должности.
Проанализировав эту ситуацию можно сказать следующее:
Если бы
- Предварительно оценили текущий уровень необходимых компетенций специалистов по Профилю компетенций должности;
- Разработали целевую Программу обучения по развитию каждой из компетенций, предусмотренных Профилем;
- Всех оцениваемых разбили на целевые группы по результатам оценки в разрезе компетенций.
- Обучение провели точечно, только тех у которых компетенции не соответствуют требуемому уровню
- Тех специалистов, у кого превышал бы требуемый уровень компетенций отнесли бы в список экспертов, которые могли бы быть занесены в кадровый резерв или рассмотрены на повышение в должности (в зависимости от компетенций), стать внутренними тренерами, наставниками/менторами для передачи своей экспертизы…
Не нужно со счетов сбрасывать такое понятие как «сверх навык»/»сверхкомпетенция». Если такого фактора не выявлять и не работать с ним, то в последствии можно получить пагубные последствия такие, как демотивация персонала и уход высококвалифицированных сотрудников, социальная напряженность по поводу несправедливости оплаты труда и т.д.
то
- Увидели бы общую визуальную картину по уровням компетенций всех специалистов-технологов, которая бы позволила определить вектора действий. Это позволяет сделать визуальные отчеты по итогам оценки, которые могут быть разработаны индивидуально под работодателей.
- Не нужно было бы обучать всех специалистов всей модульной программе, соответственно не тратя на это их время и средства компании.
- Выявили бы экспертов по направлениям(компетенциям) и предприняли меры, направленные на их удержание и дальнейшее развитие и т.д.
Развиваем – при выявленном потенциале, технической экспертизе и при наличии соответствующей профилю или превосходящему уровню профессиональной компетенции (высокой экспертизе по конкретным компетенциям).
Производительность труда – повышаем за счет устранения разрывов от идеального профиля ключевых должностей, используем запас потенциала с периодическим мониторингом отношения наращивания компетенций и динамикой производительности труда
Планирование карьеры, плана обучения и бюджета на персонал формируется по итогам оценки компетенций персонала под профиль компетенций.
Когда есть Профиль компетенций должностей, результаты оценки персонала, занимающих эти должности, выявлен персонал с высокой экспертизой, способных при определенных условиях, передавать знания внутри предприятия можно без труда формировать план обучения и соответственно оптимальный бюджет на персонал, ориентирован на конкретные потребности.
 |
 |
 |
Рис.3 Элементы визуализации результаты оценки сотрудников под профиль компетенций должности
! Нужно отметить еще один важный момент: Используя подход профилирования компетенций необходимо осознавать, что тем самым вы влияете не только на систему управления персоналом, но и решаете более глобальную задачу – создаете компетенции бизнес-модели компании, формируете ценности и культуру.
В результате технологичного подхода не только будут достигнуты результаты бизнеса, но и основной ресурс компании – ЛЮДИ станут ее брендом.
Общие рекомендации
- Изначально довести цели работы над созданием Профилей до сотрудников, чтобы не было противодействия из-за субъективного толкования.
- В работу над формированием Профиля компетенций необходимо вовлекать экспертов предприятия по направлениям, чьи мнения важны в данной работе при выработке совместного решения. Уровни компетенций должны быть определены сообща. В экспертную группу также должны войти и представители (HiPro) самой профессии/должности.
- К данной работу нужно подойти осознано, так как процедура нелегкая, кропотливая и требует достаточно много ресурсов как временных, так и денежных (собственных и провайдера, который обладает технологией). Если работа не будет выполнена в полном объеме, не ждите каких-то результатов. Нужно помнить, что даже на 99% выполненная работа не считается сделанной.
- Нужно договориться о едином понимании компетенций, ее интерпретации и поведенческих индикаторах.
Поверьте, если работа будет выполнена, то вы в будущем будете только наслаждаться ее результатами, периодически выполняя тонкие настройки под изменяющуюся среду.
Как же составить профиль должности, как подбирать персонал в соответствии с ним и как он влияет на процессы предприятия, вы узнаете, пройдя обучение в сфере кадрового делопроизводства.
⠀
Получить консультацию о том в каком формате проходит обучение, и узнать ответы на другие интересующие вас вопросы можно заказав обратный звонок сайта.
